Czy akord w drukarni ma sens?

Od redakcji: Sukces firmy w dużej mierze zależy od skutecznego zarządzania zespołem. Jednym z jego podstawowych elementów jest efektywny system wynagradzania. Taki, który z jednej strony wspiera osiąganie celów biznesowych, z drugiej zaś – uwzględnia pracownika z jego potrzebami, oczekiwaniami i motywacjami. Akord – co udowadnia autor niniejszego artykułu – może z powodzeniem realizować oba te cele.

O tym, jak wyglądało jego wdrożenie w jednej z firm produkcyjnych i jak te doświadczenia przeszczepić na grunt drukarni, dowiecie się z tekstu Dariusza Kowalskiego, Proeduneo Consulting.

Co to w ogóle jest akord? Kiedy był stosowany? Dlaczego dziś wiąże się niewolnictwem? Jak jest postrzegany przez pracowników, a jak przez managerów i czy można te rozbieżności połączyć?

Nie będę bawił się w książkowe definicje akordu, ale ponieważ część czytelników mogła nigdy nie zetknąć się z wynagrodzeniem akordowym, podam kilka przykładów.

Przykład 1.

Mój tato zatrudniony był w przedsiębiorstwie jajczarskim. Jego zadaniem było ładowanie skrzyń z jajami do samochodów dostawczych, które rozwoziły jaja po sklepach.
Tato otrzymywał wynagrodzenie akordowe, czyli zależne w pełni od ilości skrzyń, które załadował. Określona była norma dzienna na pracownika, która była dość łatwo osiągalna. Norma dzienna i związane z nią wynagrodzenie podstawowe, podzielone przez ilość załadowanych skrzyń dawała stawkę za jedną załadowaną skrzynię.

Rzućmy teraz okiem, w jaki sposób wyglądają standardowe modele wynagrodzenia w firmie produkcyjnej.

To może w takim razie system akordowy?
Wyobraźmy sobie prostą sytuację.

Mamy stanowisko, powiedzmy drukarza offsetowego, który obsługuje maszynę offsetową, gdzie górna granica prędkości to 20 000 arkuszy na godzinę. W ciągu jednej zmiany drukarz robi 4 przezbrojenia wraz z wymianą płyt, czyszczeniem i przygotowaniem nowej produkcji. Niech całość zajmie po 15 minut na przezbrojenie (w uproszczeniu przyjmijmy, że zajmuje to łącznie godzinę w ciągu zmiany).
Pozostaje 7 godzin produkcji.

Określmy normę minimalną, przy której firma przekracza określony zadowalający próg zyskowności i niech to będzie prędkość równa 10 000 arkuszy na godzinę (średnio) – niezależnie od rodzaju papieru (czy to z rolki czy z arkusza), niezależnie od gramatury czy kolorów druku na arkuszu.

Norma stanowi zatem, że drukarz w ciągu zmiany drukuje 7 (godzin) * 10 000 (arkuszy) =
70 000 arkuszy. I za to otrzymuje wynagrodzenie miesięczne netto w wysokości 6,5 tysiąca złotych, co daje dziennie 310 zł. A to z kolei oznacza wynik 0,44 zł za 1000 arkuszy.

Co to oznacza dla drukarza?
Jeśli pracuje zgodnie z normą – zarabia 6,5 tysiąca złotych miesięcznie i kropka. Ale co się stanie, jeśli będzie chciał drukować z prędkością 20 000 arkuszy? Wtedy podwoi swoje zarobki. A jeśli z prędkością 15 000 arkuszy? Wtedy zarobi dokładnie o 50% więcej w stosunku do podstawy określonej normą.

Co to oznacza dla firmy?
Brak konieczności nadzoru, bo drukarze będą drukowali tak szybko, jak się da. W teorii więc firma zarobi więcej, a ma mniej pracy administracyjnej związanej z pilnowaniem wydajności pracy i motywowaniem zespołu do osiągania lepszych wyników.

Skoro jest tak dobrze, to dlaczego akord nie jest powszechny?
Bo diabeł tkwi w szczegółach, które składają się na wady i zalety akordu.

Podam teraz realny przykład z firmy produkcyjnej branży motoryzacyjnej, jednego z małych podwykonawców innego dużego podwykonawcy.

Sytuacja zastana

ZESPÓŁ
Dział produkcji firmy składał się z 12 osób obsługujących 3 maszyny przystosowane do pracy ciągłej:
- 6 pracowników bardzo doświadczonych
- 6 pracowników pełniących rolę pomocników przy maszynie

TRYB PRACY
Praca była zorganizowana na dwie zmiany. Każdą z 3 maszyn obsługiwała dwójka pracowników.

SYSTEM WYNAGRODZEŃ
System wynagrodzeń to podstawa + premia 20% przyznawana przez kierownika na podstawie jego subiektywnej decyzji.

KONTEKST SYTUACYJNY
Kierownik był skonfliktowany z całą załogą. Konflikt tak duży, że doszło do sabotażu produkcji oraz odmowy współpracy zespołu z kierownikiem.

OSIĄGANE REZULTATY
• Produkcja odbywała się w średnich seriach, 4 przezbrojenia w ciągu dnia (łącznie 1 godzina).
• Ustalona pożądana prędkość maszyny to 8 960 sztuk na zmianę (dokładnie 64 sztuki co 3 minuty).
• Maksymalna prędkość maszyny (podawana przez producenta) 17 920 sztuk (64 sztuki co 1,5 minuty).
• Średnia realna produkcja na zmianę osiągała maksymalnie 6 720 sztuk (64 sztuki wsadu co 4 minuty).

Sytuacja przejściowa – działania podjęte przez kierownika i zarząd

Zarząd wraz z kierownikiem przeprowadził następujące działania:
• ustalono normę na 10 752 sztuki (64 sztuki co 2,5 minuty),
• norma została ustalona przez zatrudnienie operatorów zewnętrznych (dawnych pracowników firmy) w okresie testowym równym 2 godziny,
• wraz z wyższą normą zastosowano wyższe wynagrodzenie (zwiększone proporcjonalnie w stosunku do maksymalnie osiąganych wyników 6 720 szt.),
• ustalono premię stałą za przekroczenie nowej normy dla całego zespołu w ramach pracy zespołowej, przyznawanej podobnie jak poprzednio przez kierownika.

Niestety te zmiany nie przyniosły pożądanych efektów, ponieważ w zespole brakowało zaufania, w szczególności ze względu na konflikt z managerem. Dodatkowo został on wzmocniony przez wynajęcie byłych pracowników do wyznaczenia nowej normy, co zostało odczytane jako brak zaufania.

Oczywiście pracownicy nie zgodzili się na nową normę choćby dlatego, że zostali pominięci przy ich ustalaniu. W końcu bali się, że jakiekolwiek pokazanie, że można szybciej, skończy się podniesieniem norm i pracą za podobne pieniądze jak poprzednio, jednak o wiele cięższą.

Sytuacja końcowa – zmiany wprowadzone po moich konsultacjach

• zwolniony został kierownik produkcji, który był w konflikcie ze swoim zespołem
• zespół wyznaczył spośród siebie nową osobę pełniącą rolę „organizatora produkcji”, którego zadaniem było porządkowanie zleceń według ustalonej przez członków zespołu metody w systemie ERP
• zespół opracował nowe normy formułując 3 zespoły – najbardziej doświadczeni, przeciętni oraz najmniej doświadczeni, aby ocenić rozbieżności możliwości pracy w zależności od kompetencji pracowników
• ustalanie norm trwało pełny miesiąc
• norma została ustalona na najwyższą osiąganą poprzednio, czyli 6 720 sztuk.
• czasy na przezbrojenie i czyszczenie maszyny zostały skrócone o 15 minut w ciągu dnia (do 45 minut łącznie) bez uszczerbku na pracach związanych z rutynowymi konserwacjami maszyn)
• na podstawie nowej normy ustalono stawki dzienne akordowe
• wprowadzono akord

W pierwszym miesiącu po wprowadzeniu tych zmian średnia produkcja przekroczyła 10 000 sztuk, co jednak… spowodowało konflikt wewnątrz zespołu (wbrew zapewnieniom pracowników, że nowy system nie będzie rodził między nimi napięć).

Pracownicy najbardziej doświadczeni nie pomagali tym najmniej doświadczonym. Mimo że firmie udało się podnieść średni wynik, to jednak dysproporcja pomiędzy wynagrodzeniami mniej i bardziej doświadczonych pracowników mogła długofalowo prowadzić do porażki.

Po okresie 3 miesięcy wprowadzono do systemu akordowego dodatkową korektę – akord był liczony na cały zespół. Od tej pory najbardziej doświadczeni pracownicy zyskali motywację, aby Ci najmniej doświadczeni osiągali podobne wyniki do nich. Początkowo powodowało to niezadowolenie z powodu potencjalnie mniejszych zarobków, jednak po czasie wszyscy spostrzegli, że tylko takie rozwiązanie daje gwarancję lepszych zarobków zarówno indywidualnie, jak i grupowo.

Dodatkową zmianą było wprowadzenie na życzenie pracowników akordu progresywnego.

Jeżeli cały zespół wykonał określoną przez siebie normę (I próg), to od progu 10 752 sztuki (62 sztuki co 2,5 minuty) wprowadzona była progresja wynagrodzenia o 10%. A więc dodatkowa premia 10% za przekroczenie II progu naliczana od całości wynagrodzenia, a nie tylko do części przekroczenia II progu normy.

Jako korzystny efekt uboczny należy wskazać to, że zespół po 6 miesiącach zawnioskował o usunięcie z pracy dwóch pracowników, którzy odbiegali od ustalonej normy w dół i nie wykazywali chęci do poprawy. Samoistnie zaistniały więc mechanizmy katalityczne budujące zespołowość.

Po roku zespół przekroczył średnie wyniki na poziomie, który ustalony był przez byłego kierownika i byłych pracowników (co dowodzi, że się dało) i zbliżał się do tempa 64 sztuki co 2 minuty i 15 sekund.

Czy da się to zrobić w drukarni?
Jeśli czytasz ten artykuł i jesteś szefem odpowiedzialnym za pracę w drukarni to pewnie zadajesz sobie właśnie pytanie, czy ten model, który został zastosowany w firmie produkcyjnej da się zastosować w drukarni.

Odpowiedź brzmi zdecydowanie „TAK”. Wraz ze świetnym zespołem zarządzającym i liderami produkcji uczestniczyłem we wdrożeniu systemu akordowego w dużej drukarni, właśnie na maszynach offsetowych, osiągając wyniki bardzo podobne do opisanych w tym artykule.

Jednak ze względu na umowę o poufności i obietnicę złożoną właścicielom, że cały przebieg działań pozostanie tajemnicą firmową, nie mogę ujawnić ani firmy, ani szczegółów przebiegu działań.

Gdzie można wprowadzić akord w drukarni? Wszędzie tam, gdzie da się w łatwy sposób zmierzyć liczbę wykonywanych operacji i wszędzie tam, gdzie nie jest ona zależna od maszyn. W każdej drukarni akord można wdrożyć na maszynach offsetowych (ale już może to być niemożliwe na cyfrowych), na gilotynach czy na pakowaniu i wysyłkach.

Ogólna zasada jest taka, że wprowadzamy akord wszędzie tam, gdzie ilość (i jakość) wyprodukowanych dóbr zależy od prędkości pracy pracownika i nie zależy (lub zależy w nikłym stopniu) od maszyn, które pozwalają pracownikowi na osiągnięcie dowolnej wydajności osobistej.

Ważne jest jeszcze, aby wdrażać akord tylko na tych stanowiskach, na których jesteśmy w stanie zapewnić pracownikowi ciągłość pracy, bo co to za akord, jeśli pracownik przez pół dnia będzie miał przestój spowodowany brakiem pracy.

Jak widać udało się w firmie wprowadzić akord, ale jeśli ktoś teraz myśli, że akord to recepta na wszystko, to jest niestety w błędzie.

Wynagrodzenie akordowe było jedynie częścią wykonanej pracy, bardzo istotną, ale nie najważniejszą. Najważniejsze było - co zapewne nie będzie dziwne – docenienie pracowników poprzez włączenie ich w planowanie całego systemu.

Niebagatelną rolę odegrał tu „ZUS” – zaufanie, uczciwość i szacunek okazane zarówno pracownikom przez właścicieli, jak i właścicielom przez pracowników. Na koniec warto wspomnieć o jeszcze jednym, dość niespodziewanym aspekcie projektu.

Dział produkcji został zaangażowany w projekt jako grupa pilotażowa. Wybór padł na nich ponieważ z jednej strony jego znaczenie dla firmy było strategiczne, z drugiej zaś sprawiał największe problemy – zarówno w wymiarze ludzkim, jak i finansowym.

Jednak osiągnięte wyniki i zadowolenie z pracy członków tego zespołu, jak również wzrost wynagrodzeń o kilkanaście a czasem kilkadziesiąt procent miesięcznie sprawiły, że pozostałe działy, których pracę można było opisać konkretnymi wskaźnikami ilościowymi i jakościowymi, również poprosiły o wdrożenie akordu.

Na koniec przychodzi Ci do głowy, Drogi Czytelniku, zapewne ostatnie pytanie. Wszak wiadomo powszechnie, że nie da się dużo i dobrze, a nawet więcej i dobrze przy utrzymaniu tej samej ceny i podniesieniu wynagrodzeń pracowników.

Otóż da się, bo pomimo większych wynagrodzeń firma produkowała dużo więcej komponentów, które generowały dodatkowe zyski pomimo tych samych cen. WIN-WIN. Pracownicy zarabiali więcej dzięki akordowi, firma zarabiała więcej dzięki większej produkcji. A sprawił to mądrze wdrożony akord.